Как сдвинуться с мертвой точки: секреты бизнес-трансформации

30.08.2021

    Автор:

    30.08.2021

      Компании твердят о развитии, но топчутся на месте. Что с этим делать? Исполнительный председатель Ассоциации директоров по развитию Евгений Печёрин поделился в прошлую среду симптомами, причинами и решениями. Развитие, сказал опытный стратег, есть «инструмент реализации стратегии». Выполнить стратегию текущими методами и подходами не получится: что бы ни делал, все будет выходить «как раньше». Необходимо именно развитие, непрерывный поток мелких экспериментов, попыток что-то начинать делать иначе.

      У нехватки развития, у затухания экспериментов есть симптомы. Начиная с отсутствия в компании документа «Стратегия» (никто не понимает «куда бежать»), медленно растущей выручки и низких показателей рентабельности — заканчивая «болотом» из топ-менеджеров, по 5–7 лет работающих на одном месте, отсутствующими проектами развития, а также высоким средним возрастом сотрудников — ряд характеристик свидетельствует о «топтании на месте». Получается «нервная, испуганная, грустная, не готовая думать, боящаяся попробовать новое» компания. Несмотря на закравшийся в данные характеристики, как указал Вадим Касаткин, «эйджизм», многое из списка Евгения, как говорится, «отзывается».

      Каковы же причины? В компании не принято замечать малые победы, сотрудники «ждут у моря погоды» (вот-вот что-то произойдет, и тогда приступим!), высшее руководство, боясь ситуации «Акелла промахнулся», принимает только те решения, в которых точно уверено. Есть и более эзотерические факторы, например, «непонимание природы кратного роста»: нельзя получить устойчивый кратно больший результат, просто больше работая — необходимо задействовать альтернативы существующим подходам. Или «фокус на внешнем, а не на внутреннем». «Нежелание исполнять чужие замыслы»: сегодня компании «конкурируют за искорку в глазах», а «искорка по приказу не рождается», поэтому нужно искать и находить баланс между амбициями компании и чаяниями сотрудника.

      Каковы инструменты, решения этой ситуации? «Волшебный вопрос» — «Как вы считаете, что наша компания могла бы делать иначе / по-другому / не так, как раньше?» — для задавания сотрудникам. 100 карточек с аспектами бизнеса для сортировки в две кучки — «в порядке» и «требует внимания» — совместно с командой. Матрица «болотонастороженности» — нужно «трясти насиженные гнезда». «Публичное обещание». Шесть разноцветных шляп мышления для всестороннего обсуждения вопросов. Список всего того, что мы «пока не готовы» делать — для расстановки по возрастанию неготовности и, все-таки, приступания к тому, к чему мы «наименее не готовы». Система «вдох-выдох». Консультант предложил крутые, завораживающие способы заставить себя, свою компанию прекратить «топтаться» и сделать шаг вперед.

      Участники обсуждения «добавили пороху». Юрий Смирнов заметил, что «топтание на месте» — это не только «верхи не могут, низы не хотят», но еще и «лебедь, рак и щука». Антон Дёмин рассказал об опасности эмоционального выгорания и хронической усталости: помогает регулярное тестирование и профилактика. Мария Редькина упомянула, что для быстро растущих компаний характерна сильная культура — с открытыми коммуникациями (обсуждением проблем с начальством, а не в «курилке») и нерасхождением слова и дела. Анастасия Солдатова предостерегла от непоследовательности и многозадачности — приводящих к тому, что задачи развития решаются по остаточному принципу. Михаил Кузьмин призвал распределить роли в команде, развивать принцип «отдавать, а не брать», опираться на сильные стороны людей и религиозно исповедовать профессионализм — искать и помогать людям, которые «глубоко погружаются» и «роют». Сергей Андреев подчеркнул важность «инициативы снизу» — чем больше «великих размышлений», тем меньше руководство видит, «чем живут люди» — и выдвинул тезис о том, что «каждый человек должен быть менеджером по развитию». Вадим Касаткин рекомендовал «показать каждому его выгоду» и тем самым «сделать анти-лидеров лидерами». Евгений Селезнёв поведал о том, как стремление избежать неудачи становится главенствующим мотивом: необходимо дать человеку в руки средства, тем самым повысив вероятность его успеха, а также «снижать цену поражения», субъективные последствия возможной неудачи. Согласившись с Сергеем Андреевым о том, что, фактически, нужна «система быстрых ошибок», специалист порекомендовал переименовать «ошибки» в «новую информацию».

      Спасибо Евгению Печёрину и всем участникам за очередное полезнейшее обсуждение!

      Смотрите также

        За что я не люблю спиральную динамику

        Коллеги заставили присмотреться к спиральной динамике и сформировать мнение. Сразу скажу, что это ситуация «Солженицына не читал, но осуждаю», ибо ознакомиться с первоисточниками не хватает времени. Но мыслями поделюсь.

        22.09.2022

        Остались вопросы?

        Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 15 минут.

        123100, Москва, Пресненская набережная,
        дом 12, Башня Федерация

        Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

        КОНТАКТЫ

        АДРЕС

        123100, Москва, Пресненская набережная, дом 12, Башня Федерация

        ООО «Стратегии устойчивого развития»
        ИНН 7453238685 ОГРН 1127453000290

        Мы работаем по всей территории РФ и в сопредельных государствах.

        КОНТАКТЫ

        АДРЕС

        123100, Москва, Пресненская набережная, дом 12, Башня Федерация

        ООО «Стратегии устойчивого развития»
        ИНН 7453238685 ОГРН 1127453000290

        Мы работаем по всей территории РФ и в сопредельных государствах.