Компании твердят о развитии, но топчутся на месте. Что с этим делать? Исполнительный председатель Ассоциации директоров по развитию Евгений Печёрин поделился в прошлую среду симптомами, причинами и решениями. Развитие, сказал опытный стратег, есть «инструмент реализации стратегии». Выполнить стратегию текущими методами и подходами не получится: что бы ни делал, все будет выходить «как раньше». Необходимо именно развитие, непрерывный поток мелких экспериментов, попыток что-то начинать делать иначе.

У нехватки развития, у затухания экспериментов есть симптомы. Начиная с отсутствия в компании документа «Стратегия» (никто не понимает «куда бежать»), медленно растущей выручки и низких показателей рентабельности — заканчивая «болотом» из топ-менеджеров, по 5–7 лет работающих на одном месте, отсутствующими проектами развития, а также высоким средним возрастом сотрудников — ряд характеристик свидетельствует о «топтании на месте». Получается «нервная, испуганная, грустная, не готовая думать, боящаяся попробовать новое» компания. Несмотря на закравшийся в данные характеристики, как указал Вадим Касаткин, «эйджизм», многое из списка Евгения, как говорится, «отзывается».

Каковы же причины? В компании не принято замечать малые победы, сотрудники «ждут у моря погоды» (вот-вот что-то произойдет, и тогда приступим!), высшее руководство, боясь ситуации «Акелла промахнулся», принимает только те решения, в которых точно уверено. Есть и более эзотерические факторы, например, «непонимание природы кратного роста»: нельзя получить устойчивый кратно больший результат, просто больше работая — необходимо задействовать альтернативы существующим подходам. Или «фокус на внешнем, а не на внутреннем». «Нежелание исполнять чужие замыслы»: сегодня компании «конкурируют за искорку в глазах», а «искорка по приказу не рождается», поэтому нужно искать и находить баланс между амбициями компании и чаяниями сотрудника.

Каковы инструменты, решения этой ситуации? «Волшебный вопрос» — «Как вы считаете, что наша компания могла бы делать иначе / по-другому / не так, как раньше?» — для задавания сотрудникам. 100 карточек с аспектами бизнеса для сортировки в две кучки — «в порядке» и «требует внимания» — совместно с командой. Матрица «болотонастороженности» — нужно «трясти насиженные гнезда». «Публичное обещание». Шесть разноцветных шляп мышления для всестороннего обсуждения вопросов. Список всего того, что мы «пока не готовы» делать — для расстановки по возрастанию неготовности и, все-таки, приступания к тому, к чему мы «наименее не готовы». Система «вдох-выдох». Консультант предложил крутые, завораживающие способы заставить себя, свою компанию прекратить «топтаться» и сделать шаг вперед.

Участники обсуждения «добавили пороху». Юрий Смирнов заметил, что «топтание на месте» — это не только «верхи не могут, низы не хотят», но еще и «лебедь, рак и щука». Антон Дёмин рассказал об опасности эмоционального выгорания и хронической усталости: помогает регулярное тестирование и профилактика. Мария Редькина упомянула, что для быстро растущих компаний характерна сильная культура — с открытыми коммуникациями (обсуждением проблем с начальством, а не в «курилке») и нерасхождением слова и дела. Анастасия Солдатова предостерегла от непоследовательности и многозадачности — приводящих к тому, что задачи развития решаются по остаточному принципу. Михаил Кузьмин призвал распределить роли в команде, развивать принцип «отдавать, а не брать», опираться на сильные стороны людей и религиозно исповедовать профессионализм — искать и помогать людям, которые «глубоко погружаются» и «роют». Сергей Андреев подчеркнул важность «инициативы снизу» — чем больше «великих размышлений», тем меньше руководство видит, «чем живут люди» — и выдвинул тезис о том, что «каждый человек должен быть менеджером по развитию». Вадим Касаткин рекомендовал «показать каждому его выгоду» и тем самым «сделать анти-лидеров лидерами». Евгений Селезнёв поведал о том, как стремление избежать неудачи становится главенствующим мотивом: необходимо дать человеку в руки средства, тем самым повысив вероятность его успеха, а также «снижать цену поражения», субъективные последствия возможной неудачи. Согласившись с Сергеем Андреевым о том, что, фактически, нужна «система быстрых ошибок», специалист порекомендовал переименовать «ошибки» в «новую информацию».

Спасибо Евгению Печёрину и всем участникам за очередное полезнейшее обсуждение!