Ольга Петрова, главный стратег холдинга «Миррико» поделилась интенсивным опытом стратегического корпоративного развития на одной из встреч Ассоциации директоров по развитию. В ее не сильно крупной, но при этом равняющейся на гигантов диверсифицированной компании созданы общий центр обслуживания, операционный блок и корпоративный центр. Функции стратегического управления распределены по структуре. Длинный тендерный и производственный циклы требуют стратегического взгляда на вещи по крайней мере на три–пять лет вперед. Формируется международный холдинг. Практикуются три уровня выработки стратегии и два типа стратегий (с фиксированным сроком — для сложившихся рынков, и со смещающимся сроком — для несложившихся). Корпоративный центр культивирует связь бизнес-направлений: ведь если связь высокая, а управляешь направлениями отдельно, то «изобретаешь велосипед», а если связь низкая, а управляешь централизованно, то «теряешь время и разрушаешь стоимость», — пояснила стратег.

Евгений Селезнёв @evselezen посетовал по поводу «резиновости» стратегий со смещающимся сроком и подчеркнул, что стратегии с фиксированным сроком не мешают реакции на меняющуюся среду. Нужно возводить в цель не абсолютные цифры, а формулу их расчета.

Сергей Павленко @UniverseVoyager поделился пришедшим по итогам рассказа осознанием, что стратегия суть «запрос на перепроектирование структуры».

Татьяна Ситникова поинтересовалась про контроль реализации стратегии, и корпоративный стратег упомянула OKR, «управление по ключевым результатам».

В самом начале встречи и в самом ее конце докладчица поделилась впечатлениями о книге «Русская модель управления» Александра Прохорова. Произведение вселяет «веру в себя» и помогает понять, что несмотря на передряги, все не так плохо в российской управленческой культуре, заметила специалист.