Рецепты цифровой трансформации для директора по развитию

29.11.2021

    Автор:

    29.11.2021

      С легкой руки Александра Руднева члены Ассоциации директоров по развитию «размяли» тему цифровизации.

      Анастасия Солдатова рассказала об опыте создания чек-листа по цифровой трансформации. Цифровизация суть работа с изменениями в компании, которая подвержена трем видам препятствий: барьерам предприятия, барьерам разработчиков и отраслевым барьерам. При этом 8 из 10 барьеров есть барьеры сознания, и лишь 2 из 10 финансовые. Рекомендации таковы:

      • чтобы осознать необходимость цифровой трансформации, следует ознакомиться (ознакомить коллег) с достижениями в этой области;
      • чтобы преодолеть недоверие к новым решениям, в договоре с разработчиком предусмотреть зависимость оплаты от результата;
      • чтобы осилить высокую стоимость решений, воспользоваться господдержкой;
      • применять инструменты работы с изменениями.
      • Докладчик предложила на рассмотрение модель цифровой трансформации, а также призвала становиться экспертом по цифровым технологиям.

      Айсылу Лыхкун провела четкое различие между простой цифровизацией и автоматизацией процессов, с одной стороны — и цифровой трансформацией организации на основе новых технологий, с другой стороны. В России наконец-то осознали важность цифровой трансформации, и хотя есть продвинутые участники экономики, такие как банки, все же в целом цифровая инфраструктура отстает от потребностей бизнеса, — привела она результаты исследования. Руководители чрезмерно загружены текущей деятельностью, чтобы разбираться с цифровой трансформацией. Преобразование стратегии, маркетинга и процессов на основе цифровых технологий возможно лишь при полном осознании необходимости этого на всех уровнях в команде, и для этого необходимо обучение.

      Александр Руднев, цифровизатор процессов клиентского контура для компаний из списка РБК 500 заметил, что хотя российский бизнес в целом пассивен, т. к. находится в неконкурентной среде, ситуация начала меняться, плюс пандемия ускорила изменения. На компании давит рынок HR: люди привыкли работать с цифровыми данными в частной жизни, и они хотят принимать решения на основе данных и на работе. Отсюда запрос на оцифровку и цифровую трансформацию. Если не дать молодежи рабочую информацию в айфоне, они уйдут в другую компанию, и ты проиграл в конкурентной борьбе. Как со снегом зимой с этим процессом ничего нельзя поделать, только возглавить.

      Виктор Вальчук подчеркнул, что цифровая трансформация есть прежде всего трансформация бизнеса, его убеждений и принципов. Технология — лишь внешнее условие этого процесса. Большинство изменений терпят неудачу, ибо «нельзя гусенице приклеить крылья». Одно из ключевых изменений в сегодняшнем хаотичном VUCA-мире — должно вырасти доверие к персоналу. Нужно отказаться от идеи о том, что руководители знают больше чем подчиненные, и что контроль, структура, бизнес-процессы, правила — есть залог успеха. Нужно отказаться от четкого распределения ответственности. Все это лишь потеря времени — а для победы в конкуренции сегодня нужно сотрудничество, нужно делиться информацией. Подобных культурных изменений можно добиться лишь через развитие организации, т. е. преодоление ограничивающих ее убеждений.

      Алексей Ёжиков согласился, что главное в цифровой трансформации культура, и подчеркнул, что директор по развитию, во многом, есть «запасной топ-менеджер», который занимается всем, для чего нет отдельных функций. Если функции маркетинга нет, ее занимается директор по развитию; как только появляется директор по маркетингу, директор по развитию перестает этим заниматься. То же самое со стратегией, и то же самое с цифровой трансформацией. Есть разница между взглядом совета директоров, который принимает решения ради повышения стоимости акций компании (внедрить информационную систему) — и взглядом генерального директора, которому нужно обеспечить появление бизнес-результатов (а внедрение информационной системы сначала приведет к ухудшению результатов!). Чтобы цифровая трансформация потерпела успех, генеральный директор и вся команда должны вкладываться. На практике цифровая трансформация часто сочетается с внедрением бережливого производства. Главный вывод: директору по развитию лидерствовать в цифровой трансформации бесполезно. Либо он начинает, и это никому не надо. Либо он начинает, и это становится надо, и появляется директор по цифровой трансформации (CDTO), который этим будет заниматься. Директор по развитию должен быть лидером изменений — вот его ключевая экспертиза.

      Сергей Павленко подчеркнул, что деятельность по цифровой трансформации, деятельность по развитию есть деятельность, создающая системы — что совсем не то же самое как создание продукта, вещи. Социальная система сопротивляется.

      Ирина Трофимова заметила, что главное в изменениях — их тайминг. Одни компании опаздывают, другие наоборот слишком быстро бегут — и запаса прочности не хватает осуществить задуманное. Хотя важны и умение предвидеть, и умение проектировать и реализовывать изменения — но всего важнее мышление и культура. Подбор управленческих команд по метапрограммам с помощью искусственного интеллекта говорит о том, что лишь двое из десяти топ-менеджеров готовы к последовательным радикальным изменениям.

      Максим Часовиков, ученый и цифровой общественник рассказал, как в 2018 году Всемирный банк определил 100 технологий, который изменят мир — пришел 2020 год, и всю картину смешал коронавирус. Откуда прилетят изменения совершенно не понятно. Самое главное понимать, какую ценность мы даем в мир: почему клиенты дают нам деньги, почему сотрудники готовы с нами работать? Понимая, что мы даем, мы можем перестраиваться под изменения — вот истинная мера цифровой трансформации, а вовсе не технологии.

      Спасибо всем участникам за столь емкую цифровую мини-конференцию!

      Смотрите также

        Открытое вводное занятие в Большой онлайн-курс «Директор по развитию: перезагрузка»

        Будущее надвигается. Все чаще мы видим неожиданные продуктовые и рыночные бизнес-решения. Это вызов. Операционное управление не успевает перерабатывать новые вводные, поэтому самое время разобраться, кто же такой Директор по развитию.

        19.11.2021

        Остались вопросы?

        Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 15 минут.

        123100, Москва, Пресненская набережная,
        дом 12, Башня Федерация

        Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

        КОНТАКТЫ

        АДРЕС

        123100, Москва, Пресненская набережная, дом 12, Башня Федерация

        ООО «Стратегии устойчивого развития»
        ИНН 7453238685 ОГРН 1127453000290

        Мы работаем по всей территории РФ и в сопредельных государствах.

        КОНТАКТЫ

        АДРЕС

        123100, Москва, Пресненская набережная, дом 12, Башня Федерация

        ООО «Стратегии устойчивого развития»
        ИНН 7453238685 ОГРН 1127453000290

        Мы работаем по всей территории РФ и в сопредельных государствах.