У стратегии есть три стадии «созревания»: 1) рождение стратегии на свет по итогам стратегической сессии, 2) формулирование стратегии в виде документа «Стратегия» и 3) превращение стратегии в «привычку» («операционализация» стратегии, «трансформация» организации).

Первая стадия — предмет отдельного разговора.

Вторая стадия не является строгой необходимостью. У некоторых стран есть написанная конституция (Россия, США). А у некоторых стран конституции-документа нет (Великобритания). Но это не значит, что в них царит анархия!

А вот третья стадия, реализация стратегических инициатив, зачастую представляет собой проблему: многие инициативы «сдуваются», «съедаются текучкой». Как быть?

Ответ на проблему реализации стратегии таков — в компании необходимы два параллельных и одновременно действующих контура управления: один оперативный, второй преобразующий. (Как говорит член Ассоциации директоров по развитию Игорь Седов, приходится «ремонтировать работающий двигатель, который нельзя выключить, а ремонтировать надо».)

«Стратеголог» Евгений Печёрин — президент Ассоциации директоров по развитию и автор тренинга «Директор по развитию» — предлагает следующий примерный состав «привычек к развитию»:
Непрерывное «вытягивание» новых проектных инициатив из недр компании (стратегический и проектный комитеты).
Непрерывная операционализация и выполнение проектов (проектные офисы, рабочие группы проектов).
Еженедельный скрам-контроллинг выполнения проектов.
Обучение сотрудников стратегическому управлению.
Непрерывная «расчистка пути» и устранение организационных и психологических препятствий изменениям (замер и регулирование «атмосферы развития»).
«Управление талантами» — выявление, мотивация, продвижение и развитие «лидеров новой формации».
Систематическое повышение зрелости ключевых бизнес-процессов.
«Система ежедневных действий» — превращение стратегии в чек-листы простых ежедневных действий для ключевых сотрудников.
«Фабрика по производству контента» как ядро маркетинговой стратегии.

Это неполный перечень того, что нужно для параллельно действующего в организации «преобразующего контура управления».