Предприниматель Эдуард Колотухин поделился с Ассоциацией директоров по развитию опытом управления корпоративной культурой. Преобразования в компании Garna Sport — куда он пришел в качестве генерального директора и сейчас является акционером — заняли полтора года. Примерный масштаб деятельности: около 50-ти сотрудников, оборот около 100 млн. руб. Ни высокое качество, ни низкие издержки не подходили в качестве ведущего конкурентного преимущества — поэтому в компании сфокусировались на поддержании отношений с клиентами-стейкхолдерами, и «заточили» корпоративную культуру под это.

Модель «Джонсона и Джонсона» имеет в своем центре «парадигму», или устойчивую система взглядов — которая окружена и поддерживается «формальными» и «неформальными» элементами культуры. В рамках «формальных» элементов были осуществлены структурные изменения: из многочисленных уровней управления были оставлены всего два — управленческий и исполнительский. При этом, руководство расположилось с сотрудниками в едином «оупенспейсе», а состав отделов ужали до двух — отдела реализации и отдела производства. Внедрили ряд информационных систем — и, в частности, создали систему работы, где ответственность передается от одного участника процесса к другому как эстафетная палочка. В части «мягких», неформальных систем лейтмотивом выступило вовлечение клиента в создание продукта, а также принцип разрешения любых разногласий в пользу клиента. Был внедрен показатель клиентской лояльности NPS. Новый подход к работе привел к тому, что со временем коллектив обновился на 50%. В момент прихода, в период низкого доверия к себе как к руководителю Эдуард запустил программу «100 дней» — 100 инициатив за 100 дней — и каждый день внедрял что-то новое, начиная с «производственной зарядки», заканчивая детскими подарками на 1 сентября.

Михаил Кривоносов высказал мысль о том, что 50 человек есть «предел семейного бизнеса», и сформулировал вопрос: чем постановка регулярного менеджмента отличается от настройки корпоративной культуры?

В ответ Эдуард поделился технологиями. В компании были запущены карточки «Спасибо»: когда сотрудники видят, что коллега выходит из ряда вон и приносит пользу сверх должностных обязанностей, они могут подарить ему такую карточку — которая дает право на «плюс 300 р. к зарплате» в конце месяца. Были введены дополнительные преференции для давно работающих сотрудников. Около двух десятков таких «фишек» было внедрено для поддержания добрых отношений. Благодаря всему этому из компании практически перестали увольняться сотрудники. Обычным регулярным менеджментом, большой зарплатой, такого не достичь, подчеркнул докладчик.

Юрий Смирнов упомянул о том, что в основе неудачных корпоративных слияний часто лежит разница культур, а также похвалил выступающего за то, что организации удалось приблизиться к клиентам, уйти от призывов к действиям.

Мария Редькина поведала, что построение регулярного менеджмента и настройка корпоративной культуры «ничем не отличаются», ведь «любое управленческое действие есть действие по созданию культуры». «Первичные инструменты» — два из которых связаны с поведением руководителя (на что руководитель обращает внимание, как он ведет себя в критических ситуациях и т. п.), и еще несколько с «поведением организации» (система внедрения ролевых моделей, критерии при принятии решений и т. д.) — показывают, «что главное в нашей компании». (Эдуарду за счет первичных инструментов удалось сфокусировать внимание организации на потребителя.) Затем включаются «вторичные инструменты»: структуры, системы и процедуры. (У Эдуарда: дизайн физического пространства — «оупенспейс»; организационные обычаи и ритуалы — обмен карточками «Спасибо».). И лишь потом начинает работать истории-легенды-мифы, а также официальные заявления, подчеркнула специалист.

Виктор Вальчук рассказал, что за внешними артефактами, за поведением людей всегда стоят глубинные убеждения. Не достигая нужного результата, компании часто пытаются менять поведение, но не доходят до его первопричины — до культуры. В одной компании в основе падения продаж лежало убеждение «Решение, которое увеличивает наших затраты, есть плохое решение»: пока делали колбасу в небольшом цехе, это убеждение срабатывало, а когда стали большими — перестало. Например, компания отказывалась забирать свою продукцию из торговли при истечении срока ее годности! Никакие стратегии развития в таких условиях не сработают, подчеркнул специалист. В другой компании убеждение «Чем раньше начнем, тем раньше закончим» приводило к сверхзагрузке, проектной неэффективности и падению прибыли. В третьей — розничной — компании убеждение «Чем выше средний чек, тем выше продажи» довело до того, что замотивированные на размер среднего чека продавцы перестали обслуживать «мелких» покупателей, и продажи упали. Не нужно создавать полностью новую культуру, подчеркнул коллега — нужно обнаружить конкретное ограничивающее убеждение и так перестроить процессы, чтобы не оставить для него места.

Ключом к преобразованиям является понимание того, что люди не принимают изменения, ибо не видят в них особого смысла, заметил Виктор. Чтобы преодолеть «шесть слоев сопротивления» изменениям, следует пройтись по логике — доказать, что работаешь с реальной проблемой — затем показать, что не будет отрицательных последствий для конкретного человека, затем показать, что мы справимся и т. д. Т. к. люди социально ориентированы — в основном поступают так как другие — нужно выстроить контекст для их действий.

Эдуард привел здесь теорию перколяции из физики: «пробой изолятора происходит, если есть вкрапления проводящих частиц на уровне 15–17%». Не надо добиваться стопроцентной поддержки идей, нужно «сколотить костяк» — в который входит примерно каждый пятый человек — и уже на этой основе процесс пойдет.

Денис Никитин поделился рассказом о том, как корпоративная культура становится реальным преимуществом. В начале 2000-х годов, на этапе зарождения сотовой связи в России компании «Мегафон» нужно было захватывать рынок. Генеральный директор проехал по каждому региону, каждому сотруднику донес ценности и миссию, были проведены лидерские программы, и назначены «апостолы» новой культуры. Благодаря тому, что все работали на единую цель, региональный филиал компании через некоторое время вышел на первое место, оставив позади МТС и «Билайн». В Таджикистане, продолжил управленец, нужно было разворачивать упавшее духом подразделение компании. Руководство сформулировало объединяющую цель, поставило задачи, проводило лидерские программы и тимбилдинги, организовывало совместные проекты — и через некоторое время филиал достиг лидерства. В кризисный 2014–15 сотрудникам рассказывали о том, как преодолевать трудности олимпийский чемпион и известный коммерсант.

Особенно важны мероприятия, заметил еще один бывший сотрудник «Мегафона» Павел Мордкович, и рассказал о том, как даже сугубо развлекательные мероприятия помогали компании привлекать на свою орбиту крупных корпоративных клиентов. Немаловажным элементом эффективной корпоративной культуры является правильное отношение к конфликту — не подавлять оппонента, а искать оптимальное решение — завершил коллега.

Владимир Здунов поделился опытом создания «корпоративной культуры» в отдельно взятом подразделении — финансовом отделе крупного завода. По существу удалось создать маленькую компанию, клиентами которой выступали остальные подразделения предприятия. При относительно небольшой зарплате и неавторитарном стиле управления удалось решить все задачи — нарастить объемы, внедрить новые продукты и т. д. Ключевое в культуре, согласился с Марией Редькиной коллега — и особенно в культуре «управления рисками», подчеркнул он, — это «тон, задаваемый сверху», действия самого руководителя. Второе — участие сотрудников в принятии решений. Третье — отсутствие страха, незамалчивание проблем.