Ключи к созданию потока инноваций

16.08.2021

    Автор:

    16.08.2021

      Замечательное общение произошло на прошлой неделе в Ассоциации директоров по развитию. Участник Ассоциации Евгений Маргулис, опытный топ-менеджер, руководитель производственного предприятия поставил вопрос ребром: как вовлечь персонал в инновационное творчество-рационализаторство? Из собственного опыта известны два альтернативных метода, поделился топ-менеджер, а именно: принудительный метод, когда людям вменяется «сдавать в окошечко» определенное количество предложений в период; и добровольный метод, когда к людям обращена всего лишь просьба о выдвижении идей, подкрепленная вознаграждением за их выдвижение. Первый метод дает большее количество рационализаторских идей при их меньшем качестве, а второй — большее качество идей при их меньшем количестве. При этом оба метода страдают от дедовщины, т. к. со стороны остальных сотрудников в сторону новаторов-инициаторов прилетает о том, что, мол, «нечего высовываться», и — подчеркнул бизнесмен — человек может не выдержать такой «поддержки» со стороны коллег и, как минимум, перестать «высовываться», а, как максимум, плюнуть и уйти из компании.

      Продвинутый инновационный менеджер Юрий Смирнов заметил, что, занимаясь организацией подобного рационализаторства, необходимо различать типы людей. Одни хотят реализовывать, но у них нет идей — а у других есть идеи, но они, наоборот, не хотят ничего делать. Разных людей нужно задействовать по-разному. Так же следует вменить ответственность «топам» — чтобы у них было обязательство не просто, например, собирать идеи, но зарабатывать для компании деньги через подобное творчество. Инноватор подсказал два направления для продуктивного бизнес-творчества: это коллаборации отделов и реализация приоритетных направлений из стратегии компании.

      Бизнес-психолог Евгений Селезнёв внес ноту о том, что принудительный подход добровольному не противоречит. Специалист по человеческой природе отметил, что человеку зачастую проще отказаться от выдвижения рацпредложения вовсе, чем попадать в ситуацию неопределенности, связанную с его выдвижением (и как раз-таки в этом контексте приказной порядок может дать результат!). Следует обязательно описать, сделать простым и рутинным процесс подачи идей — с ясными, заранее сформулированными критериями их оценки — а также обучить людей этому процессу, проиграть его на примерах, оторванных от производства, бытовых задачах (снизив тем самым эмоциональное напряжение и показав, что ошибки не страшны). Проблема для человека в том, чтобы оформить свое предложение — не придумать, а именно оформить! Выдвигающий идею должен быть убежден в том, что его ни при каких обстоятельствах не поднимут на смех, не надают по рукам.

      Кроме того — как ни удивительно — ответственность убивает креативность, подчеркнул знаток душ! Согласно г-дам Йерксу и Додсону сильная мотивация вредит делу. Навешиваешь ответственность — и у человека иссякают истоки творчества, его горизонт сужается до попытки избежать неприятных последствий. Давить на человека не просто бесполезно, но контрпродуктивно: ведь он может отомстить так, что руководство никогда и не узнает. Например, просто промолчит о какой-нибудь возможной угрозе, которую можно было бы и не заметить; руководство в этом случае никогда не догадается, что компания могла бы избежать этих убытков.

      Заслуженный бизнес-новатор Эдуард Носков сравнил состав сотрудников любого предприятия с разбиением школьного класса на двоечников, троечников и хорошистов–отличников. Есть «отличники», которые будут подавать предложения независимо ни от чего, есть «двоечники», которые не подадут их ни при каких условиях. От систем поощрения, насколько я понял опытного управленца, зависит не так уж и много. Вместе с тем, коллега произнес две общие рекомендации. Во-первых, нужно донести до всех политику и обязательно оплачивать каждое предложение: иначе следующего предложения от человека может уже и не поступить. Во-вторых, «топы» должны «быть в команде» по вопросу создания потока производственных инноваций: это должно быть для них приоритетом — не потому, что KPI, а потому что надо.

      Присоединившись к обсуждению чуть позже, цифровизатор производственных предприятий Денис Басалаев поведал секрет — сотрудники должны с простых вещей обретать привычку вносить предложения. Например, начиная с того, как обустроить свое рабочее место, или оптимизировать обеденное время и т. п. Полезен соревновательный момент — экраны о том, кто больше ввел рацпредложений, кто лучше организовал свой процесс и т. п. Сейчас люди, в основном, стремятся «отстреляться» и уйти домой, поэтому их нужно вовлекать, создавать командное взаимодействие, заметил специалист.

      Сопредседатель Ассоциации Наиль Валеев предложил «психологически обезопасить» сотрудников для выдвижения инноваций за счет отделения выдвижения идей от их претворения в жизнь: не «наказывать инициативу исполнением». Исполнительный председатель Евгений Печёрин завершил встречу тезисом о том, что управление потоком инноваций суть краеугольный камень развития.

      Дискуссия продолжилась и за пределами встречи. Уже вдогонку Михаил Кривоносов написал, что рационализация нужна не просто так, но ради того, чтобы превзойти конкурентов, а также самих себя вчерашних — по «бенчмаркам», таким как рентабельность акционерного капитала и т. п. Необходимо систематизировано обмениваться общими практиками с другими предприятиями. Необходимо определить политику вознаграждений: особенно проработать вопрос о том, как вознаграждение за успешную инновацию распределяется между автором и соавторами, и вопрос о том, следует ли вознаграждать за инновации топ-менеджмент — или же, как звучало на встрече, «топы» просто должны «быть в команде» и заниматься улучшениями по долгу службы. (Следует учитывать, что новатор хочет не только «денег» и «славы», но и «проверить самого себя на слабó».) Необходимо обеспечить появление «историй успеха» — яркие примеры того, как сотруднику выплатили за инновационную идею серьезное вознаграждение, отправили на учебу, его карьера пошла в гору и т. п. Вообще, секрет развития в том, что стратегия должна быть дополнена системой управления знаниями, а также профессиональным общением сотрудников компании с внешним миром, завершил консультант и автор «системы GeniUm».

      Предприниматель и независимый член советов директоров компаний Михаил Кузьмин подчеркнул в чате Ассоциации важность подкрепления политической воли руководства «быстрыми победами» — с явными эффектами как для компании, так и для инициаторов предложений.

      Заслуженный организатор инноваций Анастасия Солдатова выразила согласие с тем, что идеи могут и должны приходить извне — но вот организация непрерывного потока рацпредложений изнутри есть особо ресурсоемкая задача, подчеркнула опытная «бизнес-инкубаторщица». Специалист порекомендовала дополнить постоянную систему сбора предложений проведением ограниченных во времени конкурсов идей со значимыми призами. Чтобы система заработала, да, безусловно, нужно обучить, «прокоучить» сотрудников, при этом — как было заявлено и на самой встрече от лица психологической науки — важен максимально простой способ подачи идей, вплоть до использования просто голосовых сообщений и кратких записок. Выдвижение идей должно быть отделено не просто от их исполнения, но даже и от их оформления — за каковое должен отвечать отдельно обученный человек. Кроме того, в стартапах ситуация ровно обратная, заметила коллега — проблема состоит не в том, чтобы вызвать предложения к жизни, но в том, чтобы как-то справиться с потоком идей, которые сыплются как из рога изобилия.

      Евгений Печёрин подвел черту в общении, произнеся важный принцип: в сложных управленческих вопросах не спешить полагаться на свое представление о ситуации, но советоваться с окружающими. Действительно, ощущение от одной этой встречи такое, будто побывал на конференции по инновационному развитию или прослушал семестровый курс этой науки в университете. Спасибо зачинщику Евгению Маргулису и всем просвещенным коллегам-участникам!

      Смотрите также

        Клуб перемен: практикум «Стратегическая сессия: роль первого лица в изменениях»

        Потенциал, риски, схема, результаты стратсессии. Роль первого лица в стратсессии. Контрольные вопросы для подготовки руководителя к стратсессии. Кейсы.

        13.05.2022

          Бережливое производство и организационная культура. Встреча комитета по оргкультуре

          Встреча комитета АДР по организационной культуре с Романом Смирновым, руководителем дорожно-строительной компании из Санкт-Петербурга.

          30.07.2022

            Корпоративная культура как конкурентное преимущество

            Может ли корпоративная культура быть конкурентным преимуществом? Встреча Ассоциации директоров по развитию с Эдуардом Колотухиным из Garna Sport, 9 сентября 2021 г.

            09.09.2021

            Остались вопросы?

            Если у вас возникли вопросы,  мы с радостью вам поможем. Оставьте заявку на обратный звонок и наш менеджер перезвонит вам в течение 15 минут.

            123100, Москва, Пресненская набережная,
            дом 12, Башня Федерация

            Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

            КОНТАКТЫ

            АДРЕС

            123100, Москва, Пресненская набережная, дом 12, Башня Федерация

            ООО «Стратегии устойчивого развития»
            ИНН 7453238685 ОГРН 1127453000290

            Мы работаем по всей территории РФ и в сопредельных государствах.

            КОНТАКТЫ

            АДРЕС

            123100, Москва, Пресненская набережная, дом 12, Башня Федерация

            ООО «Стратегии устойчивого развития»
            ИНН 7453238685 ОГРН 1127453000290

            Мы работаем по всей территории РФ и в сопредельных государствах.