Возникает ли мотивация у сотрудников, если компания по-настоящему принимается за развитие, за новое?, — озадачил собравшуюся Ассоциацию директоров по развитию ее исполнительный председатель Евгений Печёрин на совещании, посвященном мотивации. Во многих коллективах необходимо «разобраться с кислым выражением лица», подчеркнул опытный управленец.

Сопредседатель Ассоциации Наиль Валеев отметил, что финансы не играют особой роли. Основной фактор мотивации, действующий в проектах развития — это то, что людей часто впервые в жизни спросили, куда компании следует развиваться. Необходим технологичный «маркетинг развития», следует рассказывать о проектах развития, о том, зачем они нужны. Так же, исходя из опыта специалиста, особый случай являют собой сферы деятельности с длительным циклом «пресейла». Директор по развитию должен пройтись и обеспечить мотивацию «по всей цепочке создания ценности».

Мария Редькина внесла оговорку: прежде чем мотивировать, следует найти и устранить демотивирующие факторы. «Мотивирующий потенциал работы» означает, что сама работа мотивирует человека. Есть пять мотивирующих характеристик работы. Во-первых, работа должна требовать разнообразия навыков. Во-вторых, должна иметься возможность идентифицировать, что сделал конкретный человек. В-третьих, задание должно доноситься до человека как значимое. (Сумма этих трех характеристик дает ощущение значимости работы.) В-четвертых, необходима автономность, а не действия по алгоритму — это дает ощущение ответственности. В-пятых, нужна регулярная обратная связь.

Да, важны команда, цели и т. д., подчеркнул Михаил Кузьмин, но также — нельзя все время «завтракать–обедать–ужинать», нужно время на «переваривание» инноваций — иначе, по формуле «все есть яд, и все лекарство», начинания превращаются в яд. Нужна фиксация малых побед, нужен «ритуал».

Владимир Здунов упомянул, что, проучаствовав в принятии решения, человек уже не воспринимает себя как исполнителя — и вопрос мотивации отпадает. Специалист по рискам отметил, что мало кто из управленцев оценивает план по KPI с точки зрения вероятности его исполнения, а ведь это сильно влияет на эффективность. Если я не смогу выполнить, то «забиваю» сразу, а если, процентов на 80 уверен, что получится, буду работать — резюмировал руководитель.

Юрий Смирнов согласился с тем, что, когда человека выслушали — это важный мотивационный момент. Чтобы побороть «кислое выражение лица», следует проверить, куда направлен «вектор» команд. Нужно действовать через HR, через пул развития сотрудников. Можно вовлечь даже и такого человека, который на первый взгляд и не хотел бы развиваться, создать у него внутренние мотивы на развитие, подчеркнул опытный управленец. (Евгений Печёрин подтвердил и призвал работать с теми, кто «в неопределенности» — а не с теми, кто всегда «на броневике», или наоборот, всегда «кислый».)

Чтобы «бежали вприпрыжку», заметила Анастасия Солдатова, нужна «жизнь в режиме проб и ошибок» — следует слушать человека и давать ему попробовать новое. Причем — в развитие идеи о «мотивирующем потенциале работы», привнесенной Марией Редькиной — лучше выслушивать человека не только по его собственным задачам. Ситуация «проекты ради проектов» — когда компания непрерывно изучает новые направления и пишет бизнес-планы, готовит презентации — губительна. Команда устает от нескончаемого поиска. «Хочу дожить до реализации», — сетуют люди.

Сергей Русинов добавил, что внутренняя мотивация формируется через доверие, вовлечение и интересные развивающие задачи. Ошибаться можно, важнее действовать! Плюс необходимо избавиться от «нытиков». Каждый должен выбрать между выживанием и развитием, среднего не дано — следует донести это до людей и попросить их сделать выбор.

Михаил Кривоносов рассказал о выгорании и призвал замедлять деятельность и переходить «из спринтеров в стайеры». Нужен человек, «задающий неудобные вопросы», директор по развитию — способный помочь собственникам разобраться в приоритетах. «Тщеславие — мой самый любимый грех», — процитировал эксперт кого-то из классиков и пояснил: когда «продали» сотрудникам безопасность, «санитарный минимум заработной платы», единственное, что остается, это «продавать» им тщеславие.

Ольга Шемшур заметила, что директором по развитию может быть лишь человек с «внутренним движком». В мотивации людей, ведущих проекты развития, крайне важна обратная связь, а также внутреннее осознание человеком, что он является частью системы, которая выводит компанию на новый уровень. Немаловажно так же финансовое вознаграждение.

Данила Целиканов подчеркнул, что «механику, старшему мотористу глубоко наплевать, куда идет танкер»: размер компании имеет значение. Если у команды появляются отдельные цели — лучше ее «отпочковать», вывести из состава основной компании (если нужно, затем мотивируя, как сказал Михаил Кривоносов, тщеславием).

Юлия Кочергина упомянула, что развитие влечет большие эмоциональные затраты («повышенный расход топлива», по меткому выражению Печёрина) и сформулировала вопрос в сторону коллег: Каков опыт борьбы с собственным психологическим выгоранием?

Михаил Кривоносов поведал о важности сна, физических нагрузок и питания. Первое, что следует наладить творческому человеку — это качественный сон. Нельзя часто летать в командировки в другие часовые пояса, нужно ложиться спать вовремя. Необходимы «периоды безделья».

Наталья Щербина призналась, что однажды «выгорела». Если нет энергии у руководителя, то ему делиться нечем — поэтому «сначала надень маску на себя», призвала она коллег. Как? Общение с близкими. Природа. Море. Каждому следует работать над своим мышлением, добавил Михаил Кузьмин. Евгений Печёрин внес оговорку, что верит не столько в командную работу, сколько в «чемпиона», за которым тянется команда — поэтому первейшая задача руководителя «быть в ресурсном состоянии». Т. к. все происходит «в режиме синусоиды», и «изменения носят пульсирующий характер», иногда, для того, чтобы свернуть горы, нужно поваляться на диване, резюмировал управленец.

Лично мне кажется, что человек действует не столько ради удовлетворения мотивов, сколько из бескорыстной «тяги к прекрасному». Даже циник всех времен и народов Макиавелли предпочитал призывную армию наемной. Полностью согласен с исходной предпосылкой зачинщика прошедшей дискуссии: развитие как таковое (если им действительно заниматься!) само спонтанно рождает «мотивацию».