В Ассоциации директоров по развитию начался период интервьюирования участников: под руководством профессора Сазановича мы собираем материал, фактуру для формирования профессионального стандарта директора по развитию. Один из первых разговоров прошел с членом Ассоциации управленцем, консультантом, психологом Евгением Селезнёвым.

Все вопросы упираются в людей, подчеркивает специалист, а людей никто особо не изучает: изучают бизнес, экономику. Например, бизнесмены ищут людей, которые не «выгорают», не «выгорели» — но во всем этом лихорадочном поиске старательно обходят первопричину этого самого «выгорания» — процессы на предприятии, которые не учитывают «личностную структуру» человека.

Маркетинг суть психология, заявляет собеседник, ведь реализация любого продукта есть принятие решения личностью об удовлетворении своей потребности с помощью продукта. Столкнувшись с просьбой помочь увеличить выручку в сфере «стрит-фуда» — бутербродов и кофе, которые люди на бегу покупают на улице — бизнес-психолог узрел ужасающие вещи. Ситуация в этой сфере в стране катастрофическая — на уровне «эпик-фейла» — и западного уровня культуры «стрит-фуда» мы еще долго не достигнем.

В частности, бытует установка, что нужно ставить продающие точки на высоко проходимые места, рядом с транспортными остановками в центре города. При этом никто не задумывается, что такой подход погружает человека в ситуацию сложного, трудного выбора — и в конечном счете сдерживает развитие всей этой сферы. Ситуационная мотивация человека в данном контексте состоит в том, чтобы скорее сесть на автобус и попасть в место своего назначения: это его длительное, закрепленное действие. Подавляющее большинство прохожих в данной ситуации, несмотря на испытываемое чувство голода, решит против такого «валентного объекта» как вкусно пахнущая еда на расстоянии вытянутой руки — в пользу того, чтобы достичь свою поставленную цель.

Срабатывает целый комплекс механизмов «психологической защиты». Во-первых, «подавление»/«репрессия». Подавляется восприятие, человек старательно стремится не обращать внимания на то, что ему предлагают. Во-вторых, «отрицание». Человек нашептывает себе о том, что на самом деле он не столь голоден, и покушает позже. В-третьих, «рационализация» — человек фокусируется на отрицательных свойствах объекта, на том, что, мол, здесь не так качественно, не так чисто и т. п. Бесполезно заниматься маркетингом и брендингом в ситуации, когда человек делает все, чтобы на них не поддаться.

С мотивами человека нужно быть осторожными, деликатными, подчеркивает консультант, ведь они суть ядро личности. Механизмы психологической защиты есть первое, что должен изучать руководитель. Когда человеку дается задача, и у него есть малейшие сомнения в успехе — срабатывают механизмы защиты. Например, «подавление» — сотрудник забыл или не услышал приказ. «Вытеснение из восприятия». Фактически, тренируется навык избегания задачи.

Человек прошел мимо «стрит-фуда» один раз — подавил, рационализировал — при этом, до своей поставленной цели он дошел, доехал на автобусе — и это осталось в его памяти. В следующие разы ему уже проще, вплоть до автоматизма. Создав ситуацию, в которой отказ от продукции для человека оптимален, владельцы «стрит-фуда» пришли к тому, что даже в выходной день в парке он от нее откажется. Возникает замкнутый круг, когда уже даже правильно, «экологично» расположенные точки не генерируют достаточной выручки — и единственный выход состоит в том, чтобы ставить «стрит-фуд» на все тех же супербойких транспортных точках с огромным потоком людей, пусть и только усугубляя этим ситуацию, только еще больше отвращая этим людей. Тот потенциал, который был бы возможен, если бы все точки изначально были расположены правильно, становится совершенно не достижим.

Что же делать? Как быть с механизмами психологической защиты? Как быть в конкретном случае не знаю, отвечает собеседник, но общая рекомендация состоит в том, чтобы работать с «субъективной оценкой вероятности». Защита включается из-за того, что мы чувствуем угрозу достижению цели. Человек выбирает из двух зол меньшее. Нужно снимать угрозу: например, если сотрудник не доверяет коллеге, результат чьей работы необходим для достижения цели, следует объяснять сотруднику, что ненадежного коллегу заменят на того, кому сотрудник доверяет, и т. п. Управленец должен взять «субъективную оценку вероятности» за объективный факт и работать с ней, снижать уровень испытываемой человеком угрозы.

Хотел было подавить в зародыше эти проницательные бизнес-откровения — от которых, почему-то, если честно, ничуть не легче на душе — собственными механизмами психологической защиты, но не получилось. Зато получилась данная зарисовка.