Сертифицированный консультант по теории ограничений, кандидат физико-математических наук, бизнес-тренер, член Ассоциации директоров по развитию Виктор Вальчук приоткрыл завесу над своим искусством на одной из встреч Ассоциации.

Есть «две ипостаси» теории ограничений: управление потоком — и развитие организации, подчеркнул специалист. Прикладные логистические решения — и фундаментальные мыслительные процессы. Теория ограничений переводит организацию из редукционистской и детерминистской «фазы дифференциации» — из попытки «управлять частями» и попытки «управлять по целям» — в «фазу интеграции», в целостный системный подход.

У любого потока есть ограничения: с точки зрения мощности, рынка, времени, внимания менеджмента. Критически важна вариабельность: «бережливое производство» создано для стабильных сред; и слишком часто руководители злоупотребляют, «подменяют неопределенность определенностью». Теория ограничений есть принятие неопределенности и отказ от детального планирования и контроля в пользу развития, совершенствования. В то время как инициативы по улучшению массово терпят провал ввиду отсутствия ответа на вопрос «что менять?» (мозговые штурмы непродуктивны, ведь верное решение зачастую «проигрывает» в обсуждении) — теория ограничений позволяет «вычислить» правильный ответ.

Сегодняшние проблемы — следствие вчерашних решений. Вчерашние решения — следствие вчерашних установок (убеждений, верований, умственных конструкций). Основоположник менеджмента Питер Друкер писал о том, что исходные убеждения («теория бизнеса») при всей их важности редко анализируются и ставятся под сомнение. А ведь, по Эйнштейну, проблемы не могут быть решены на том уровне мышления, на котором они создавались. Кривая жизненного цикла сменяет развитие стагнацией. Ситуация изменилась — поменялись конкуренты, требования клиентов, пришли новые технологии — а убеждения остались прежними. Нас ограничивают не только представления о сложности и неопределенности, но и представления о человеке: рассматриваем ли мы человека как рациональную личность или как сложную систему, направляемую убеждениями? «Локальную оптимизацию» следует заменить общесистемной, «детерминизм» — «мягким», не сильно просчитываемым наперед улучшением.

Следует установить ограничивающие убеждения, определить возможности (они приходят как из рога изобилия, как только мы установили ограничивающее убеждение) — и подчинить всю систему, весь контекст новому решению, предотвратив возврат к ограничивающему убеждению. Ведь если мы не понимаем, какое было ограничивающее убеждение, то, например, хоть завнедряйся ERP — все скатится назад, т. к. мы не исправили самое важное. Развитие есть устранение ограничивающих убеждений из культурного кода компании. Какой бы трансформацией мы ни занимались — лин-, аджайл-, ТОС-, цифровой трансформацией — следует понимать, от каких ограничивающих убеждений она нас уводит, иначе все впустую. Преодоление сопротивления персонала через «шесть слоев» или через «восемь шагов» бессмысленно, ведь за сопротивлением стоят убеждения, важное для людей. Следует выделить несколько рабочих дней и заняться фундаментальной теорией ограничений, выявить и исключить ограничивающие убеждения.

Азат Закиев поинтересовался, уникальна ли трансформация убеждений для каждой компании: ведь если так, то получается, бенчмаркинг невозможен! Докладчик заметил, что можно перенять из одной компании в другую инструменты, но невозможно передать культуру. У каждой компании «своя точка приложения рычага». «Тойоту» изучают под микроскопом уже 40 лет, но все равно около 70% попыток внедрения ее системы оказываются неудачными. У сборной Исландии очень слабые игроки, но они заняли на чемпионате четвертое место — выиграв у команд, в которых стоимость одного игрока в разы больше, чем стоимость всей исландской команды. Бенчмаркинг сильно переоценен.

Каким образом теория ограничений справляется с неопределенностью?, — спросил Павел Мордкович. Неопределенность принимается ею как данность, отметил эксперт. Нет планов на отдельный станок — каждый станочник начинает работать как эстафетчик.

Мария Редькина поинтересовалась о «корневых противоречиях», и выступающий пояснил, что в то время, как обычное ограничение ограничивает сегодняшний физический поток, корневое противоречие/конфликт есть проблема для развития, за которой стоят ограничивающие убеждения.

Живое обсуждение продолжилось уже за пределами встречи, в чате Ассоциации.

Николай Дымников уточнил про используемое программное обеспечение, и консультант порекомендовал Yed. Евгений Селезнёв упомянул так же Flying Logic.

Михаил Кривоносов задал вопрос о первоисточниках и о критериях развития — в каких «попугаях» можно измерить развитие бизнеса? — а также пошутил о том, что, мол, не ограничивает ли уже в свою очередь самого докладчика убеждение последнего о бесполезности бенчмаркинга. Культура/этика разнородна в команде, поэтому универсальные решения вряд ли вероятны, и, в то же время, конечно же с культуры в первую очередь и нужно начинать развитие, завершил свою реплику Михаил, сославшись на лекции экономиста А. Аузана. Вовсе не следует непременно все измерять, отозвался докладчик. «Лучшие показатели неизвестны и количественно не измеримы». Как измерить трансформацию гусеницы в бабочку: по количеству ног или по количеству крыльев? Бенчмаркинг лишь дает общие ориентиры, но не отвечает на вопрос о том, что необходимо менять в конкретной компании прямо сейчас. Ведь дело не в том, что в «образцовой» компании действуют по-другому, дело в том, что там мыслят по-другому — а этого-то как раз бенчмаркинг не покажет.

Владислав Збитнев высказал мысль, что индикаторы измерения прогресса возможны лишь как итог стратегических сессий, коммуникаций, программ развития — и теория ограничений, исходя из услышанного, как раз-таки дает стратегическое видение преобразований.

Большое спасибо Виктору Вальчуку за емкое и проникновенное выступление, и всем участникам за их замечательные мысли и вопросы!