Есть компании столь жесткие, как «армия», в которых все регламентировано, инициатива душится на корню. У сотрудников нет целостной картины происходящего, нет целевой установки компании, и возможности изменить что-либо (во благо компании) тоже нет. Из таких компаний молодежь бежит. Топ-менеджеры подобных компаний рады бы изменить ситуацию, да зачастую не знают как, либо совершают разовые попытки, а требуется системная работа «вдолгую» сразу по многим направлениям. Руководители подобных организаций вынуждены систематически переплачивать своим сотрудникам, потому что других поводов связать свое будущее с компанией менеджмент компании людям не предложил (не создал). И даже такая премия более опытных сотрудников не всегда удерживает. Вместе с тем, в «сложные времена» подобные компании умеют быстро собраться - «засучить рукава» и начать генерить повышенную продуктивность – на некоторое время этого запала хватает.
Есть другая крайность – «Бирюзовые организации». От менеджеров, ориентированных на такой подход, мне приходилось слышать, и не раз, - «…Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль...». В условиях российской действительности, попытки построить «бирЮзовую» компанию обычно приводят к появлению очередной «берЁзовой», к сожалению. Проблемы, как правило, две:

• над очередным способом замотивировать/увлечь сотрудников думают чаще, чем над новым продуктом для клиентов, улучшением процессов, или над оптимизацией издержек;
• недопустимо приводить компанию в ситуацию, где сотрудники возможность быть услышанными (во благо развития компании), возможность ответственно принимать часть управленческих решений на своем уровне, начинают воспринимать иначе, чем это изначально предусмотрено тонкой идеологией «сотруднико-ориентированной компании» - за этой чертой уже начинается анархия.
  Исходя из моего опыта, наиболее эффективный путь для компании, работающей в России, - брать все лучшее от первого и второго подхода (не сползая в крайности) и системно работать над изменениями с вовлечением в эту работу сотрудников организации. По итогам 2021 года под моим управлением сеть в СЗФО из 1600 точек продаж = 1700 сотрудников + 1300 Агентов.